?現在職場上，尤其是互聯網大廠似乎存在一種所謂的“35 歲”現象，也稱為“35 歲焦慮癥”。其實沒有那么悲觀。

我相信，每個時代都有一個“年齡焦慮區”，其實就是組織對個體的要求剛好契合一個年齡轉折點。如果一個人在工作中一直處于做事的狀態，不管年齡多大，都會有年齡焦慮。如果能上升為帶領更多人去做事，應該就沒有這種焦慮了。

書名：《全球變局：經濟新格局下的長期主義》
著 者：林毅夫等著，王賢青主編

這本《全球變局》的作者表示，一個人 25 歲時的精力、身體狀態、學習能力，甚至情緒可能都比 35 歲時更活躍，單純比做事效率，35 歲確實比 25 歲要弱勢一些。因此，對 35 歲的讀者，他會給兩條建議。如果能做到并相信這兩點，應該不會被年齡焦慮問題所困。

第一，學會逆生長;

第二，想辦法讓自己為組織貢獻比 35 歲之前更多或者完全不同的價值。

不同層級的員工面向未來時分別需要注意什么?

面對時代和組織生態的變化，企業的一把手由于有一個很重要的特質——企業家精神，所以并不令人擔心。企業家精神的一個本質特點就是不斷創新、迎接新挑戰。如果一個人做到一把手的位置而不具備企業家精神，可能很快就會被淘汰。

企業組織決策里的中層還是會面臨挑戰的。這個群體要以更強的學習能力去自我突破，一定不要滿足于現在的狀態，要持續學新東西，要對新事物感興趣，愿意嘗試并接受犯錯。前面說到“35 歲焦慮”，很多人到這個階段會以為自己不能再犯錯，因為已經工作這么多年。事實上，只有接受自己犯錯才有愿意嘗試新東西的可能性。我也常常鼓勵這個群體有自己喜歡的新東西、學新東西，而且允許自己犯錯，這樣才有可能突破。

基層員工中，很多年輕人天然有數字化的能力，我們可以稱之為數字化的原住民，他們的數字化能力很強。如果要擔心，可能是基層員工里年紀偏大的人，他們如果能繼續發揮自己原有的作用，還可以在組織中釋放能量和價值。

另外，現在的年輕人也比我們有更開闊的視野，數字技術讓他們看到的東西更多，關鍵是他們怎么鍛煉自己跟別人合作。很多年輕員工在職場中的最大挑戰是跟別人合作。德魯克說“個體無所不能，又百無一能”，百無一能是說組織中太獨立的個體什么也做不成，相反，那些能跟任何人合作的個體其實無所不能。如果組織有方法鼓勵年輕人多合作，基層員工也不用讓人擔心。

我說企業中的中層最讓人擔心，是有多種原因的。一是他們是既得利益者，習慣性使然；二是人到中層會有一個舒適區，不太想打破，不怎么愿意動；三是人到中層后，干擾也很多，在家庭中可能上有老下有小，承擔的角色更重，社會期望帶來的壓力也和年輕時相比有變化。

這些復雜因素綜合起來，會使得中層面對新事物更容易糾結。對于這些人而言，一定要突破自己、突破舒適區，別太在乎已經擁有的東西，學會放下，這些可能比已經擁有的東西更關鍵。在復雜決策中選擇必須接受，相對單純地去討論問題和決策，事情反而變得容易。

如何看待年輕人的“內卷”和“躺平”?

對于“躺平”，我沒有那么悲觀。當然，有人把躺平理解為不奮斗，我更愿意將其理解為一種新商業模式帶來的消費便捷。

數字化時代的商業模式有一個很突出的特點就是能讓用戶躺平，它提供的所有解決方案就是讓用戶省心、省力到極點，讓用戶“躺平”，包括躺著買東西、躺著學習、躺著了解信息，甚至可以躺著工作?？偠灾?，這是新商業模式的一個特點。

有人說，“躺平”指的是年輕人失去了奮斗精神，干脆躺 下來，放棄了努力。我并不這樣看。每個時代的年輕人都有屬于他們的價值，上一代人不用那么焦慮。即便是躺平，也是個別人在個別時間段的選擇，并不代表他們對人生價值創新的終極放棄。

我更愿意跟年紀大的人說，不要批評躺平，而是自己學會躺平，躺平之后才能知道今天的商業、技術與以前相比有哪些不同。有些人的問題就是不肯躺平，所以沒辦法接受新事物，對很多新事物也真的不了解。不了解新事物，怎么融入新的世界呢?

對于“內卷”，我倒有一點擔心。內卷最大的一個壞處是會讓人變得越來越固化，越來越有局限性。人在自我成長過程中，很重要的一點就是心智要不斷向外拓展，能接受跟自己完全不同的事物。在我看來，內卷的特點之一就是不能接受跟自己不同的事物，只在自己特別擅長的領域爭先恐后、精益求精，但這么做跟目標、成長都沒有關系。

我更希望年輕人首先學會打開，對所有新事物，包括不同的觀點、不懂的事物，用欣賞的眼光先去了解；其次，試著換 個視角去做事情，而不是只用熟悉的方式去做；最后，學會真正地接受不同的聲音，去欣賞而不是內卷。這樣才可能有更多的交換和交流，才更有能量。

如何才能讓組織對“強個體”有吸引力?

數字化時代的競爭，本質上是人的競爭。隨著上文提到的年輕人、 90 后進入組織，“強個體”變得越來越普遍。

一方面，他們接受的是不同于過去的教育，不再把組織利益放在第一位。年輕人最多能注意個人感受與組織目標之間的平衡，即尊重組織也尊重自己的內心。“強個體”并不等于優秀個體，而是指自主能力較強、不再唯命是聽的新個體。

另一方面，數字化也讓個體的價值崛起非常容易，因為數字化能帶給個體三種其過去不具備的東西。

第一，數字化讓個體充分擁有信息。管理方法論的前提就是信息不對稱，擁有決策信息多的一方管理擁有少的一方?；ヂ摼W使得大家的信息都非常充分，甚至教師和學生之間的知識差也在減少乃至消失，學生和老師的信息更對稱，老師的權威性也在下降。

第二，數字化為個體提供各種各樣的工具。比如溝通、工作和學習的工具都非常充分，也使得個體更容易去做自己想做 的事情。

第三，數字技術能重組很多東西。比如工作場所、商業場所等空間重組，還有各種資源的重組，這些都為個體價值的發揮創造了很多有利條件。

組織如果沒有能力駕馭“強個體”，就無法得到好的人力資源，或者“強個體”來了之后無法激發他的創造力。不過，很多企業已經解決了這個問題，而且非常愿意尋求 “強個體”。其解決辦法可以概括為以下幾個方面:

第一，進行平臺化管理。平臺化管理的核心是給個人賦能，不只是提供一個工作崗位或者機會，更是提供一個事業平臺。因此，不管原來的組織是不是平臺型，都要轉向平臺化管理。

第二，設計分享機制，并且和“強個體”的價值貢獻一致。如今很多企業在討論合伙人制度，不管是叫事業合伙人、項目合伙人還是業務合伙人，都會討論股份或者長期激勵機制?？傊?，這些都屬于面向“強個體”的成長分享計劃，吸引“強個體”跟隨組織。

第三，足夠開放，保持內部和外部的自然流動。組織要關心的是優秀的人是流出去還是流進來，而不是簡單地討論流失率問題。

第四，領導者要轉換角色。以前領導者的三個角色分別是：人際關系中心，要能跟很多人工作；管理決策中心，包括下命令、做業務決策；信息中心，負責組織的信息傳遞。

現在，領導者有了三種新的角色：布道者，要有能力尋求價值觀、使命愿景比較一致的人；設計者，要能讓夢想變成產品、變成組織制度；伙伴，在組織當中也要學會被他人領導，不能一個人說了算。尤其是面對“強個體”，“強個體”更希望自己的專業和價值得到尊重，在自己的專業領域內能夠自己做主，否則很難跟他人一起工作。如果領導者不能做好新的角色轉換，組織也很難變強。

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寬博士獨家領讀《第五項修煉》，幫助大家無論我們是個人、家庭，還是一個組織單位、公司來驅動書中介紹的這幾項修煉，成就學習型組織，推動學習，破解35歲失業魔咒，成為學習型組織的一員，擁抱無限的未來。